Mądrze powiedziano: mit jest niczym, które jest wszystkim. Niby każdy rozumie, że należy unikać uproszczeń, uogólnień bazowania na zasłyszanej wiedzy. W praktyce jednak, szybciej, łatwiej i prościej jest uwierzyć temu, co mówi inni – zwłaszcza jeśli są liczni – niż samemu sprawdzić. Tak właśnie narastają mity. Branży poleceń rekrutacyjnych mitotwórstwo nie oszczędziło.
Na ogół jest tak, że ludzie znają raczej praktykę poleceń, lepszą lub gorszą, rzadko jednak mają do czynienia z profesjonalnie przygotowanymi i realizowanymi programami poleceń. Sytuacji nie pomaga fakt, że mało jest literatury, szkoleń czy choćby dobrze prowadzonych blogów na ten temat. Nawet sumienny HR-owiec musi więc często odwoływać się do opinii niepopartych danymi albo urywkowych informacji, które nie oddają całej złożoności problemu. Aby choć po części naprawić ten stan rzeczy postanowiliśmy zebrać najpopularniejsze mity na temat poleceń rekrutacyjnych i wyjaśnić, jak jest w rzeczywistości.
Wyższa nagroda oznacza więcej poleceń
Pół prawdy to całe kłamstwo. Jest bowiem oczywiście tak, że możliwość otrzymania nagrody wpływa na chęć wzięcia udziału w programie referralowym. Dobrą praktyką jest też dodatkowo wynagradzać pracownika czy współpracownika za każdą dodatkową aktywność. Codzienność poleceniowa pokazuje jednak, że o ile nagroda jest ważna, o tyle jej wysokość jest drugorzędna.
Kluczową sprawą jest bowiem, aby wysokość bonusu nie odbiegała od rynkowych standardów. W czasach rosnącej popularności programów poleceń łatwo je ustalić, bo wiele firm otwarcie komunikuje, ile one wynoszą albo wręcz pozyskuje polecenia od osób niebędących pracownikami. Rekomendujący nie może uznać, że zaoferowana mu nagroda jest niższa niż uczciwa rynkowa stawka. Badania i doświadczenie wykazują jednak, że powyżej pewnej sumy dalsze podnoszenie bonusu nie większy ani ilości, ani jakości rekomendacji.
Płacić trzeba od razu
Wielu pracodawców zakłada, że aby dowieść, że program poleceń “działa” niezbędne jest płacenie nagrody bezpośrednio po zatrudnieniu. Częstą praktyką jest tu rozbijanie nagrody na transze, gdzie pierwsza zostaje wypłacona bezpośrednio po podjęciu pracy przez zarekomendowanego kandydata, a kolejna (bądź kolejne) po sukcesywnych, przepracowanych okresach. Nasze doświadczenia dowodzą tego, że jest to jeszcze jeden mit, który nie znajduje pokrycia w danych.
Jeśli firma jest pozytywnie oceniana przez polecających, płaci rynkowe stawki i ma dobrą, czytelną komunikację zasad programu, to moment, kiedy następuje płatność, nie ma większego znaczenia. Samo jednak transzowanie nagrody jest zasadne i może dobrze przysłużyć się programowi poleceń. Dwa przelewy oddzielone od siebie w czasie, to dwa osobne “sygnały” przypominające o korzyściach płynących z rekomendowania znajomych do pracy.
Płacenie za polecenia “psuje” pracowników
Rewersem mitu opisanego powyżej jest przekonanie, że pieniądze nie grają żadnej roli, a ludzie polecają znajomych wiedzeni wyłączne altruizmem. Jak poprzednio, w tym ogólnie błędnym twierdzeniu jest ziarno prawdy. Rekomendujący chcą pomóc znajomemu zmienić pracę na lepszą. Dobrze jest też mieć wpływ na swoje miejsce zatrudnienia i na kształt zespołu, z którym współdziała się na co dzień.
Problemem jest głoszenie opinii w rodzaju: “moi pracownicy już polecają mi kandydatów, czemu zatem mam płacić za coś, co już mam?”. Riposta nasuwa się sama: jeśli zespół dokonuje rekomendacji bez nagród, to ile więcej poleceń można byłoby pozyskać, gdyby zadbać o odpowiednią rekompensatę za ich wysiłki! Skoro w organizacji samorzutnie powstała kultura rekomendacji (np. dlatego, że jest to po prostu miejsce godne polecenia znajomym), to te postawy należy utrwalać. Program, na osi czasu, powinien generować coraz więcej i coraz lepsze, trafniejsze polecenia. Wyłączając z tego równania nagrody, pozbawiamy się instrumentu wpływania na efektywność całego projektu na dalszą metę.
Pamiętać należy też o tym, że dawno minęły czasy, kiedy polecenia były domeną dużych firm z zachodnim rodowodem. Dziś jest po prostu benefit pracowniczy, który na tym etapie jest już standardem, nie tylko w korporacjach. Pozbawić się go, to osłabić konkurencyjność swojej marki pracodawcy.
Grywalizacja to tylko zabawa
Moduły grywalizacyjne niesłusznie bywają niedoceniane przez osoby, które dokonują powierzchownej analizy potrzeb i preferencji swojej społeczności polecających. Gamifikacja kojarzy im się z czymś niezupełnie poważnym, a świadczenia z nią związane wydają się niejednemu słabsze aniżeli przelew gotówki. Każdy wie, co to jest tysiąc złotych, ale tysiąc punktów to może być wszystko i nic, prawda? Niezupełnie.
Naczelnym zdaniem grywalizacji nie jest bowiem uczynienie programu poleceń bardziej barwnym czy nowoczesnym. Chodzi tu raczej o zniesienie zero-jedynkowego schematu nagradzania, sytuacji, w której dostajemy wszystko albo nic. Rekomendacji możemy bowiem otrzymać sto na jedno stanowisko, ale finalnie zatrudnimy tylko jedną osobę. Zostajemy z jednym szczęśliwcem i dziewięćdziesięcioma dziewięcioma niezadowolonymi. Nie jest to idealny stan rzeczy.
Lepiej jest nagradzać każde pożądane zachowanie, które przekłada się na wartość dla organizacji. Dzięki rekomendacji pracownika kandydaci wyświetlają nasze oferty pracy? Dobrze, to korzyść z punktu widzenia employer brandingu i marketingu rekrutacji. Spadają nam nowe CV? Znakomicie, to rozbudowa bazy. Te “cząstkowe” sukcesy są warte świadczenia zwrotnego. Analogicznie jest z najaktywniejszymi polecającymi. Nagradzamy headhuntera czy handlowca, który ma najlepszy wynik, aby zachęcać do większych starań. To samo powinniśmy robić np. dla top 3 albo 10 najlepszych polecających. W tym układzie nikt, kto sumiennie zaangażował się w polecenia, nie odejdzie z pustymi rękami, a najskuteczniejsi będą mieli poczucie, że warto być postarać się bardziej.
Program poleceń ma krótką datę ważności
Inna zwodnicza opinia to przekonanie, że program poleceń jest dobry na rok, może dwa lata, a później “każdy już poleci tego, kogo ma polecić”. Osiem lat naszych doświadczeń z systemami referralowymi naszych Klientów dowodzą tezy idealnie odwrotnej: organizacja i pracownicy uczą się poleceń na osi czasu, z roku na rok wyniki są zazwyczaj lepsze, nie gorsze.
Stworzenie efektywnego programu poleceń wymaga wykreowania odpowiedniej kultury wokół niego poprzez komunikację, nagrody, procedury. Szybkie włączanie każdego pracownika w toku onboardingu w program to przykład działania, które sprzyja dynamicznemu pozyskiwaniu nowych kandydatów z rekomendacji oraz wpinaniu się w nowe sieci kontaktów. Z biegu czasu wzmacnia się tez marka programu rekomendacyjnego: pracownicy widzą, że on działa i chcą partycypować w korzyściach z niego. Działa tu swoisty marketing szeptany, “korytarzowe” rozchodzenie się wiedzy, szczególnie na temat nagród; możemy też mówić o społecznym dowodzie słuszności: skoro koleżanki i koledzy polecają, to znaczy, że nie jest to jedynie “projekt HR-u”, ale aktywność powszechnie akceptowana przez zespół. Wreszcie, żaden szanujący się program poleceń nie stoi w miejscu. Wprowadza się przecież nowe moduły (np. wspomniana grywalizacja), grupy polecających (np. alumni), zabiegi promocyjne czy nagrody.
Powyższa lista z pewnością nie wyczerpuje mitów na temat poleceń czy choćby nagradzania w ramach programów referralowych. Nazywa ona jednak kilka szczególnie popularnych i groźych dla powodzenia całego projektu błędów. Organizacje, którym uda się je wyeliminować będą na najlepszej drodze do tego, aby rekrutować szybciej, taniej i efektywniej dzięki poleceniom.
